我记得与国内一家企业的人事总监沟通时，他问了一个很有意思的问题，他说，李老师，你说目前国内企业推行绩效管理的现状是怎样的？我说，国内推行绩效管理早的企业基本上有10年左右时间，一、二线城市推行绩效管理的企业相对比较多，还有一部分企业未全面系统地推行绩效管理工作，可能只是针对高管人员及销售人员实施了考核，考核主要以财务指标为主。可以说，国内企业推行绩效管理，目前主要集中在考核上，形势上看着是有考核了，但是，绩效管理作为核心的管理工具，其真正的内核作用还未充分发挥，那么，这个发挥的前提的确不那么容易实现，因为这是一个体系工程，需要企业高层、直线经理、HR、员工各级人员既要对绩效管理在理念上认识清楚了，又要掌握一定的专业工具，还要发挥管理人员的沟通与领导能力。
在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”（coach）的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。有国外学者还提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。
相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。
与国外绩效管理理念相比，当前国内企业在绩效管理还是重在考核而非管理上，可以预测，随着时间的推移，国内企业将绩效管理作为系统性提升企业绩效的管理工具未来一定也会向着“教练的方式去提高员工的绩效”这个绩效理念方向发展，因为这才是绩效管理这个管理“抓手”工具的核心价值所在。
神州鼎慧管理咨询公司业务合伙人 李圆觉