查看详情>> “商品管理，就是为了更好的实现企业经营目标”（美国市场管理协会） 一个鞋业集合店经营的品牌有时会多达几十个，门店经理每个月要根据公司确定的经营目标制定“月度业绩规划”，其中的关键内容就是本月的主力品牌销售数量指标和折扣率指标水平。 为了确保这些指标的达成（大多数门店经理的收入与指标挂钩），在执行本月的销售时，具备丰富专业知识的门店管理团队一般要开展五个重要的商品管理流程。 《集合店商品管理五流程》 一、品牌利润依存度管理 集合店经营的各品牌业绩贡献分散，这是业绩较差的集合店常见的现象，由于店内缺乏主销品牌的支撑造成门店商业定位模糊最终被消费者抛弃，那么我们应该怎样判定高投资回报的品牌？并且对品牌怎样评定经营趋势呢？关注各品牌的利润依存度。 品牌利润依存度= （月度品牌毛利润÷月度总毛利润）% 下图是某集合店8月、9月的品牌利润依存度分析，从分析可知：A、B品牌一直是门店利润的主力品牌，C、D品牌的利润依存度在下降，E品牌虽然销量不大但是对门店的利润贡献值得关注。 依存度越大的品牌越是公司的利润支柱，门店经理要对其进行重点的商品采购维护和销售目标控制，每个月必须对这样的重点品牌制订明确的销售任务计划。 二、品牌绩效评分管理 集合店中的每个品牌在销售中扮演的角色都不一样，人气品牌要带动门店气氛，特色品牌必须要具有极强的差异特点，现金流品牌不一定赚钱，真正的利润品牌要进行保护，门店经理在制订月度销售计划时要依据他们的角色确定月业绩指标。 其实当前皮鞋供应商的同质化给我们制造了有利条件，我们的采购员会对不同的品牌供应商进行比价，比供货周期，比额外费用，比合作账期，每年公司都要对供应商进行一次大的检查，每季应进行一次调整，每月要进行一次《品牌绩效评价》，这样才能保证采购的成本体系是高效且安全的。 品牌绩效评分需要制作如下《月度绩效评估卡》 SKU动销率：（动销SKU数÷品牌总SKU数）%，本指标评价商品的适应度。 排面比重：（品牌SKU陈列面积÷总陈列面积%）。本指标评价商品的展示面积的比重 门店一线销售团队每月要提供《终端品牌推广反馈报告》，内容包括消费者关注的动向和品牌表现，结合《月度绩效评估卡》门店经理会确定品牌的推广等级，这个等级完全决定了品牌的终端推广排面标准（陈列面积和区块）。 鞋业集合店中陈列面积决定了品牌业绩比重，通过品牌等级我们对应出明确的层板分配数量和陈列面积以及区域等级，高业绩要求的品牌一定会被安排在好的楼层和黄金陈列区域中。 三、品牌淘汰管理 集合店要规划固定的阶段品牌淘汰标准，这才能做到优化品牌经营结构与市场定位相符，同时也能够控制门店的合理库存储备不会溢出。 首先我们要对品牌进行指标鉴定：常用的数据指标有品牌业绩增长率、成交量、客单价、日均销量水平、质量反馈等。如果出现3-4个指标的逐月下滑，足以说明品牌的经营价值严重缩水，淘汰在所难免。 其次是单款SKU的淘汰管理：对于部分产品线中的异常SKU（无销售时间过长）进行下架预处理。 淘汰的商品一般不会直接下架，所谓预处理就是指先陈列在指定的货柜层板，这些位置被用来专门的放置待淘汰商品，一旦新产品进店后这些商品才会下架离场。 门店的淘汰管理每个月都会进行，淘汰无效商品和低收益品牌的工作是在管理团队的共同协商下进行的，这样的会议我们称之为《门店商品MD分析会》。 四、品牌安全库存管理 “畅销款”到底要补多少库存才合适？” 在集合店我们花费极大的心思跟品牌补来的畅销款储存，在季末却发现库存剩了一大堆，这是由于我们并不熟悉测算SKU安全库存的方法造成的。对于销售进入稳定期的SKU，我们可采用“安全模型补货法”进行补货计算。 比如门店每两周到货一次，根据门店的发货周期我们要准备足够两周销售的库存储备，如果按照每周预计销售15双计算公式如下： 安全补货量=发货间隔时间×周均销量×衰减系数×备货系数=2×15×1×1.4=42双。 衰减系数是指对周均销量的趋势判断，如果是1代表销售增长率预期不高，持平状态。 备货系数是指对团队尺码销售能力的判断，1.4意味着用14双鞋的多尺码储备可以售出10双。 如何才能保证销售团队能够把补回来的货卖完？这就需要制定本款商品的团队销售任务目标，并将目标与某导购收入进行绑定，同时门店也要制作专门的《销售达成跟踪表》，保证好卖的货补来了不要剩下。 五、品牌销售周期管理 “要有专门的人员为每一款鞋设定合理的过季时间”，集合店商品管理的核心就是“时间管理”。每个月集合店都会召开专门的《商品销售分析会》，其中的一个关键内容就是要讨论《过季下架商品清单》。一线销售人员和门店管理团队通过看图片或者看鞋样的方式确定本月需要下架停售的商品，这样才能保证新进的商品有足够的陈列空间。 一线销售人员会从顾客试穿服务中找到一款鞋是否应该继续销售的证据；门店的数据分析员会从这款鞋每10天的销售数据中找到它未来的销量发展趋势；门店经理的工作是决定是否继续销售本款商品。 如果确定这款鞋要继续推广下去，那么就要进一步预估最佳的销售时长和销量标准，对于“剩的少，快过季”的商品一定要确定出清时间，有的门店甚至对于能够卖掉最后一双鞋的导购会给予额外的奖励。 综上所述“门店要从拼业绩升华到做品牌”，一个集合店的发展依靠的是管理者的价值观和主动精神，每个品牌在门店中都应该有独特且不可替代的功能，大多情况下是我们没有专注于去争取让每个品牌活下来。很多进场的品牌都非常优秀，然而在门店的运营过程中由于缺乏专业的商品管理技术最终它们却黯然撤场。 商品管理的五个流程是一种崇尚“专业”的理性思考，沿着这条路我们会发现更多具有极高价值的最佳管理实践。2015年来了，我们要突破并重塑自己，只有创新未来才能赢得奇迹。 《未完待续：集合店经理（5）：精通门店VIP管理》 （本文章由鼎盛永道顾问赵栋梁老师撰写，转载请注明出处）

查看详情>> 就目前市场而言“可以肯定，轻松摘取果实的时代已经基本结束了”--法国˙索尔 销售大众化产品的门店远远多于消费者的需要，这就是鞋业零售市场格局的现状，在这样的市场背景下鞋业零售公司需要的是改变原有业务管理方法，用专业的市场营销手段逆转战局。 每一年的7月、8月都是鞋业零售商最难熬的时节，这二个月被理所当然的认为是销售的“淡季”，在大多数销售人员的思想里这个时间段销售很难做，需要拉动更低的促销活动才能保证门店的盈亏平衡，实际上“淡季”的这个名词在专业的零售管理团队的字典里根本就不存在。 操作一个鞋业零售门店首要的就是要编制一份三个月的中期《门店销售推广计划》，而这个推广计划至少要保证门店每个月的业绩是平稳的，不能有较大的起伏，那么怎样才能做到这一点哪？ 这就需要掌握《季节产品的销售周期规划》知识了，下图是一个经销商的实际规划案例，在这份销售规划中可以看到，一年中每个月门店的销售的产品会多达2-3个季节，这就说明我们一定要把门店销售的产品按照“季节”进行战术区隔管理，就像战场上我们将士兵按照建制进行单元分割一样，门店中不同季节的鞋要用不同的推广方式进行销售，而且要有不同的业绩要求。 实际上大家都在用一种惯性思维指导自己的销售，并没有理性的剖析过门店的销售全过程，从上图可以看出这个门店7、8月的销售中：春款单鞋并不是重点，而单凉鞋正在角色转换中，但是秋鞋在7月下旬正式进入门店，8月中旬会承担起业绩的主力。 因此要想逆转7、8月的销售战局需求业绩的平稳发展，门店的管理团队必须要做好秋鞋的销售贡献控制，否则就会形成真正的“淡季”。 指挥一个门店在7、8月逆转战局，你需要知道更多不为人熟悉的秘密。 一、淡季不淡，重在精准营销 我们的门店要准确的锁定不同的季节推广目标，实施差异化的推广战术，所以先别急着打折。 1、门店中夏季单凉鞋的促销战术：在还能卖的时候多卖 每年的7、8月门店的凉鞋推广要遵循三好原则：“动销好、清款好、平推好”。 其实过了六月份，对于消费者来说，单凉鞋该买的都买了，门店的销售增长趋势开始明显下降，较为明显的是单凉鞋的业绩贡献从日日高变成平缓增长，其实这是正常的，以中国北方市场为例，单凉鞋4月开始进入市场，5月和6月正是销售的好时段，但是7月和8月正好是销售减速的60天，这段时间也是一年中节日最少的时候（只有建党和建军以及非正式的七夕节），所以多数零售商感觉“淡季”来了。 鞋业零售商要在6月末做一次《季节收尾任务分析会》，要敢于针对单凉鞋，确定主要款式在7、8月的销售数量任务目标，并且要根据推广“三好原则”出台以下决策。 首先，开展门店无销售产品大检查，把上市后一直无销售的鞋款作为会战对象，提倡最少卖一双 其次，对畅销商品制订清款任务，并包干到人，通俗的讲就是让好卖的快卖完。 最后，给平销款制订60天的消化任务，也是明确销售数量任务目标到个人。 2、门店中新品秋鞋的促销战术：赢在起跑线上 每年的7、8月门店的秋鞋推广要遵循三早原则：“早上市、早推广、早回本”。 其实过了六月份，能够拉高门店业绩的主打产品恰恰就是秋鞋，7月是新品的秋款鞋上市的时间，但也是我们和竞争对手拉开距离—逆转战局的关键点，这时需要进行门店新品促销，这是我们并不熟悉的战术，常用的方法是秋款新品上市60天后进入折扣状态，以中国北方市场为例7月份上新品秋款，正价销售60天后，完成本批产品的采购成本回收后，迅速在9月进入到折扣状态。 鞋业零售商要在这60天内，给一线团队灌输开季就多卖的思想，对VIP做《秋鞋品鉴推广会》。 首先，新品上市后要迅速在一周内完成款式评分工作，三周内完成顾客试穿100%的目标， 其次，根据新品的销售评分和推广反馈确定每个门店的秋鞋主推款，并开始调整尺码资源 最后，要求60天内也就是8月末完成订单成本回收任务（比如投资60万买货，销售要达到60万） 二、卖与不卖，重在促销九法 一年12个月中我们把节日按照等级分为三等，A类节日计11个，B类节日计4个， C类节日计6个，其中A类节日在《门店销售推广计划》中被用来大量出清过季的老款以及推广应季新款，因此这些节日的《促销活动方案》会销售节点发生4-6个月前就提交公司审批完毕，只有《促销商品目录》是在活动前二周完成的， 那么为什么《促销商品目录》要在这么晚才能确定下来哪？ 这是因为任何一款商品都必须应用《内外促销九法》尝试推广，当销售预期实在无法达成时才会进入减价促销环节，这一切是为了门店的利益最大化。 1、内促四法：针对门店内部进行促销拉动 一款产品越早发现滞销，针对它的处理方法就越多样，自然效果就会不一样，我们会按照以下程序处理一款滞销商品的推广，这里需要说明的是：滞销款大多数是从员工内部开始解决其推广难题的。 陈列推广法：对量大滞销的应季款，调整到高产出货架和层板，试销一周。 竞赛比拼法：启动员工PK，以滞销款为目标（公司不负责员工对赌费用） 区内调拨法：同片区门店间进行调配（会产生少量物流费用） 单款特提法：将滞销款与其他产品分离，变为单款特提模式（每售一对按照价格5-50元不等） 2、外促五法：针对顾客进行促销折让 一款产品经过以上四种方法的拉动后才可以对外部顾客进行促销。 连带销售法：滞销款作为顾客买的第二双鞋，可以少付N元 捆绑销售法：男、女鞋款捆绑优惠（折让力度开始加大） 积分优惠法：特定款，积分翻倍、三倍、十倍（折让力度更大） 买赠拉动法：特定款作为VIP购物满M元礼品 减价促销法：开始进行低于7折的明折销售。 一款产品到底能不能卖，这个问题是在开季三周内解决的，但是这款产品本季能卖多少对，要看零售商对促销九法的运用。 零售商必须接受这个事实，门店要发展壮大，就要想办法从现有的顾客中获得更多的利润，顾客来店的次数越多，停留的时间越长，就会更大的购买机会给你的团队使用促销九法。 发现库存越早，解决问题的方法越多。 拉动促销越早，利润损失的相对越小。 （本文由赵栋梁顾问撰写,刊登于《神州鞋世界》杂志14年8月刊,原文题目为<逆转战局：门店的淡季促销技术>）

查看详情>> 一）实录简介： 本文关于客户的秋装进度分析会，开季不到半个月，货品的销售表现都比较平，从表面上无法深入分析货品情况，导致客户及其团队困惑。以下内容涉及鼎盛永道顾问团队与客户针对此问题进行的深入探讨，及如何一步一步解开客户开季分析的困惑。 二）实录内容： 客户（困惑的问道）：像我们这样的品牌的开季一个月后，在做进度分析是不是更好一点，因为现在每个款式销售都差不多，基本上都是买几件，其实有销售到好说，因为有销售，多少还能看出个差异，就麻烦的就是无销售，说他们是滞销吧，开卖还没几天，也不算滞销，不是滞销，但是没产生销售，也没办法分析。这怎么办？ 鼎盛永道：其实你已经或多或少意识到了开季分析所要注意的方向，只是差了一些分析的维度，针对那些无销售的货品，虽然从销售数量或者是折扣等方面看不出问题，那我先问问你，比如说这个衬衫~FA12306-00，虽然没有销售，但是从这款货挂到卖场到现行多长时间了？ 客户（无奈的说道）：不知道啊！ 鼎盛永道：那我再问你，FA32411-26这个T恤，买了3件，但从这款货挂到卖场到销掉第一件时间间隔多长？ 客户（更无奈的答道）：我也不知道！ 鼎盛永道：所以啊，这些你不知道，你能分析出什么呢！首先要确定我们的品牌的货品上架时间与卖掉第一件的时间差异大致是多少天，比如说，我们这样的品牌大致在一周7天左右产生首次销售是正常的，那即使是没有产生销售的货品，如果上市与当前日期之间的差异小于一周7天，可以暂时不用去花太多时间去关注，因为这样的货品还属于正常期限内，那一旦上市与当前日期之间的差异为大于一周，或者二周……这样没有产生销售的货品才需要去更多的关注，因为这样的货品超出了常规首销周期范围，本应该是可以产生一定销售的，而没有产生，是款式和款式之间冲突问题？还是陈列推广问题，还是搭配话术问题，还是款式本身问题，还是上市时间问题，还是…… 客户：哦，那我就明白了！ 客户：（略有疑惑的问道）：但是，那每个货号我都要知道什么时候上，什么时候买第一件，我一个一个找吗？这个比较复杂啊？ 鼎盛永道：这个问题很好解决，你的信息系统里可以到处货品的上市时间吧！ 客户：可以啊，那首销时间没有啊？ 鼎盛永道：啊，这个你导出的每日销售数据包含了销售第一件的日期，只需要你透视处理一下这个销售数据，把货号和销售日期对应出来就行了，相应的把上市和首销日期引用到你对应的销售数据源了，在做一下减法就可以了。 客户：恩，我做出来了，但是你们看，1天，2天，3天……10天，11天怎么弄啊？ 鼎盛永道：刚才白和你说了，首销周期范围7天，小于7天可以归为第一级，大于7天小于15天可以归为第二级，大于15天小于30天归为第三级……这些时间段也可以自己根据实际情况设定！ 客户（兴奋的说道）：出来了，很清晰，很清晰，对，这样，就可以在开季的时候，分析分析那些无销售货品的差异了！ 三）实录后记： 在本次实录沟通前，客户针对分析的概念还停留在最基础的销售数据上，虽然这个数据信息是一切分析的基础，但如果不配合其他信息的话，很可能导致分析出现偏差及奇异，就本文涉及的，如何不加入首销周期的概念，那些单纯的销售数据就毫无意义，分析会也就变成的数据朗读大会，客户的困惑也无法解开。 （本文章由鼎盛永道顾问赵栋梁老师撰写，转载庆祝注明出处）

查看详情>> 企业疑难问题：老师你好，我们是一家经营大女装的公司，当前有11家该直营连锁门店，公司一年二次订货，公司要求每季期货的库存两年归零指的是不是：今年公司库存中不能有库龄超过720天的商品？例如，今年2014春夏季在9月销售结束时，2012年的春夏库存商品就要清掉，今年就不能有2012春夏的货品了是吗？ 顾问回答： 什么是库存归零管理？ 记得2013年10月有一部国产大片名字叫做《目标战》，它是由宁海强导演执导的一部反映现代陆军部队探索实践“目标中心战”军事理论丰硕成果的重大题材故事片，是围绕强军目标，推行“目标战”战法战术的电影，印象较为深刻的是“野狼”部队在新任主官带领下，围绕目标中心战术，他们经历“步兵特战化”的生死裂变，洗刷耻辱，击败特种兵成功突围的桥段。 一个服装零售组织的使命就是“在规定的时间内，卖完订的货”，如果这样旗帜鲜明的把每季订的货卖完作为我们的中心战斗目标，那么对团队的挑战就是要求所有成员对目标的理解要一致。 这个团队对13年这盘期货的销售承诺是用二个销售年完成清盘，而每一年的销售期规定是1月-9月，相当于用18个月结束一盘期货的销售,也就是销售团队要在2014年9月前本盘期货库存归零。

查看详情>> 企业疑难问题： 老师你好，我们是一家经营大女装的零售公司，当前有12个品牌门店，这些品牌都是单店经营，现在的问题是，公司已经下达了各店铺的5月份销售金额指标，请问老师，今年5月份销售到底春装为主还是夏装为主？ 赵栋梁老师回复： 其实这是每个店长每个月都要直面的尖锐问题，甚至在部分零售公司还是一个疑难问题，针对单品牌、单店经营的女装零售商，我多年来总结的经验是：店长必须要学会《终端月度销售规划》这门知识，这样才能有效的管理好店铺一月和一个季度的销售目标，并且能实现高业绩目标达成率。 总的说来，一年有12个月店长要对销售指标进行分解，其实，目标分解的意义在于找到实现月度销售金额目标的关键行动路径。 那好，今天我们就把《销售指标分解》这个业务过程进行一下定义，针对单品牌单店经营店铺，我建议店长接到月度销售金额指标后：请分五个步骤进行分解。 步骤一：月度业绩结构规划---定义卖什么？ 一个单品牌的零售店每个月的销售就是为消费者提供符合一定气候温度和特定穿着场合的产品，不可否认我们的店铺中每个月销售的产品有新品也有旧品，就像在2014年的5月份，终端会同时销售2014年的春夏新品和2013年的春夏装旧品售，那么关键的问题是店长要能够决定每销售10万元的货品要售出多少钱的2013年旧品？这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。 当然还不止这些，店铺5月份的销售业绩中一般会即包含春装又包含夏装，那么每销售10万元的货品要售出多少钱的夏装货品？这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。 某些品牌5月份还会使用折扣进行促销，在这种情况下，店铺的销售还会有正价和特价的业绩同时产生，那么每销售10万元的货品要包含多少钱的特价货品？这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。 这种对月度业绩进行描述的这种方法被称为“业绩金三角法”，店长要熟练使用。 步骤二：月度商品结构规划---定义卖多少？ “时间、折扣、数量”是终端销售管理的永恒课题，金额是在这三个要素的催化下产生的，可以说这三项是零售管理的“过程”而金额才是“结果”----好店长要善于掌控过程并预估结果。 面对5月份的销售金额指标，店长要决定2013的春装销售任务定多少？如果必须减价销售，那么用多少折扣来推广？当然2013年夏装也要这样确定任务，有些零售管理团队还会对5月末销售结束库存剩余多少进行考核。 一般2014年的春装新品在5月份，某些款的销售折扣会开始出现，例如八五折，这需要店长根据货品的数量和质量来确定，2014年的夏装新品在5月份也会参加活动，大多数店长会用九折来优惠VIP顾客。 这需要店长在开始本月的销售前与团队成员达成目标共识。 这种对月度业绩的商品结构进行描述的方法被称为“商品地图法”，店长要熟练使用。 步骤三：终端月度陈列规划---定义放哪卖？ 订货与卖货之间最重要的工作就是-----展示。 每个店不可能每个展点的业绩产出都一样多，那么店长需要决定2013年的春装重点陈列区域在哪里？2013年夏装重点陈列区域在哪里？2014年新品春转重点陈列区域在哪里？2014年新品夏装重点陈列区域在哪里？这是需要店长在销售中要与团队达成共识的。 步骤四：终端导购业绩规划---定义谁来卖？ 其实对每个导购的销售要求不应该全一样，就像人的手掌上的五个手指，长短不一但功能各异。 店长要知人善任，按照不同年季的商品特征确定每天的导购款式打击目标（三点定位法另文详述） 步骤五：顾客销售目标规划---定义卖给谁？ 衣橱顾问这个概念在零售圈子中传了几年了，真想看到一个销售团队能够结合某一个VIP顾客历史消费记录（顾客全身、半身近照，购买商品照片）分析出来是否他（她）还能买“这件2014款春装上衣。 时代在进步，我们的零售管理要不断的创新，老板要培养出与公司梦想一致，专业突出的超级店长。 (以上来源于赵栋梁老师给学员解答记录整理，如果您在管理过程中也有疑问，欢迎提问。PS：转载请注明出处)